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Una brillante soluzione per applicare la parte più ostica del D.Lgs 150/2009

Una brillante soluzione per applicare la parte più ostica del D.Lgs 150/2009 Non esistono altre prospettive per risalire alla performance individuale

Negli ultimi mesi di dibattito (a tutti i livelli) il concetto di “performance individuale” introdotto con il DLgs 150/2009 è stato spesso stravolto da soluzioni metodologiche non sempre condivisibili.
Coloro che più osteggiano la Riforma Brunetta stanno infatti portando avanti l’ipotesi di dividere il “fondo di risultato disponibile” in due quote: una – molto alta e distribuita in modo egualitario - per pagare la performance organizzativa, e un’altra – riservata invece alla performance individuale – ridotta al minimo e da distribuire secondo la regola del 25-50-25%.
Questa, lo diciamo subito, sarebbe una soluzione illegittima: un trucco per gabbare il legislatore basato su un’impostazione che vanificherebbe il ruolo di quei dirigenti chiamati dalla riforma ad utilizzare una premialità selettiva per dare slancio alla massima produttività della propria equipe.


Il nostro Istituto ha un’altra prospettiva, ben più utile al miglioramento della produttività nel SSN: grazie al “ciclo della performance organizzativa”, assicurandoci che il sistema sia ben congegnato a livello dell’intero ente, sulla base dei risultati certificati dall’Organismo Indipendente di Valutazione (OIV), ogni CdR si guadagna una quota variabile dallo 0 al 100% del Fondo di risultato “promesso” in base agli obiettivi concordati. Ora si tratta di definire il metodo con cui distribuire tali somme ai dipendenti in funzione del merito documentato in modo oggettivo.

Il modo più semplice che si conosce e che Vincenzo Lorenzini ha più volte pubblicato sulle riviste specializzate è la cosiddetta “valorizzazione differenziale”.
Essa consiste nell’attribuzione a ciascun componente dell’equipe di un “punteggio individuale” che può oscillare tra un minimo (es. 0,5) ed un massimo (es. 1,5); così agendo ogni operatore viene messo in condizione di concordare la sua “performance individuale” grazie alla quale a fine anno potrà accedere alla distribuzione del proprio incentivo individuale senza troppi problemi.

Finora, nella maggior parte dei casi, molte aziende hanno utilizzato una scheda di mera valutazione dei “comportamenti” tenuti in corso d’anno dal dipendente, compilata in modo troppo discrezionale dal superiore diretto; il procedimento non ha mai funzionato e ne abbiamo tantissime prove, tanto che il legislatore ha sentito il bisogno di individuare nell’art. 19 del Decreto 150/2009 solo tre fasce di merito: la prima metà del premio va al 25% del personale più produttivo, l’altra metà va al 50% mentre al restante 25% non spetta niente.
Nel SSN, in base all’autonomia riconosciuta alle Regioni, è consentita una serie di deroghe fra le quali ISSOS Servizi ha trovato una soluzione peculiare che si basa sulla lettura del comma 2 dell’art. 31 stesso. L’imposizione 25-50-25 %, infatti, nonostante che qualche ASL l’abbia sperimentata per mesi, appare sostanzialmente inapplicabile; come sappiamo, l’attività dei medici e del personale della sanità deve svolgersi essenzialmente in squadra, e dove non lo è ancora, si comprende quanto sia corretto investire perché lo diventi sempre di più.
Ma esiste un problema: le persone non sono serene se vengono valutate a fine anno, soprattutto, se non sono definiti i criteri con cui si svolgerà l’operazione di riconoscimento della produttività.

Per questo il nostro istituto non parla di valutazione, ma di “valorizzazione differenziale”. Usiamo questo termine perché si tratta di applicare un indice “differenziale” oggettivo con cui si prende atto dell’impegno che ogni addetto sottoscrive all’inizio di ogni anno all’interno del posto di lavoro: nessuno è escluso e nessuno può essere alle stelle.


Tale impostazione va adottata formalmente dall’amministrazione che avrà cura di recepire nel contratto integrativo aziendale soltanto il “range” minimo e massimo del punteggio che può essere attribuito in termini di flessibilità individuale (es. 0,5 – 1,5 ovvero 0,6 – 1,4, etc.). In tal modo, ogni dirigente, dopo aver condiviso i “criteri” oggettivi validi nel suo contesto disponendoli nella classica scala semiquantitativa da 1 a 5 , richiede a tutti di sottoscrivere per ciascun criterio l’impegno che ciascuno è in grado di sostenere; dalla sommatoria dei livelli si risale al punteggio totale ed ancora, applicando una semplice proporzione, si risale al punteggio di flessibilità individuale dal quale deriva la maggiore o minore consistenza del premio individuale.

Pensando di far cosa utile ed opportuna, si delineano le principali fasi del procedimento di valorizzazione della performance individuale:
  • Fase 1: Definizione degli obiettivi della struttura (CdR)
  • Fase 2: Condivisione dei criteri da parte del dirigente con l’equipe
  • Fase 3: Definizione della flessibilità individuale ad inizio anno
  • Fase 4: Verifica dei risultati raggiunti dalla struttura (CdR da 0-100%)
  • Fase 5: Verifica dell’impegno individuale svolto (da parte del dirigente)
  • Fase 6: Erogazione del salario di risultato in base alla valorizzazione.